讓對方懂你 | 培迅國際管理顧問

年輕主管說，她希望某位重要下屬，能夠更具有「行動力」。

我問：怎麼說？對妳來說，他有哪些表現，會讓妳覺得他有行動力？

主管：他做事情比較慢，總會拖到最後一刻才完成。

我問：你的意思是，他還是在截止日前完成交辦事項？

主管：對的。

我問：那成果如何？

主管：還算不錯，他蠻仔細的，考慮周詳，但我就是覺得他可以提高行動力。

我問：這樣聽起來，他的行動力似乎和最後一刻交出交辦事項沒有關連？

主管：喔，好像也是。

於是接下來的時間，我們繼續探索，「有行動力」是什麼樣子？

因為，當我們無法說出我們想要的，就無法得到結果。沒有辦法說出行為，對方或許只能靠猜測來理解他的主管究竟想要什麼，自己的問題出在哪裡。

在釐清的過程中，慢慢的他理解到自己想要的行動力（其實是希望對方對他的一些想法能及早去研究好並且給他回饋），以及自己的迷思（提早交工作就是有行動力），甚至可能對他人有偏見。（對方動作比較緩慢，說話速度也慢條斯理＝行動力弱？）

我繼續問：對於支持部屬的行動力提升，你可以做些什麼？

主管：我似乎應該先讓他知道我對他的期待吧。關於行動力這部分。以前我都只有把這部分放在考核表，在有待加強部分註明。

與組織內中高階主管合作的過程裡，我們的確很常發現這樣的情況。當我們想要對部屬進行「教練」，讓對方有所改變，那麼有效的、持續的內部對話就非常重要。組織內常存在一些「屏障」，阻隔了彼此。

比方：

過多假設，沒有核實：「我認為他懂，我覺得他看起來沒有行動力」、「我說過了他就該知道並且馬上去做……」
沒有識別出需要改變的行為：上面的例子就在說明這一點。這也帶出下一個重點。
對話前缺少準備：在夥伴教練心關係裡的第一個階段，談的都是準備，甚至還準備了教練筆記來幫忙主管們進行思考。對話前的準備，包含了「對話的目的」、「為什麼要談」、「如何檢視自己的情緒」、「對談話對象的期待什麼」、「他的角色是什麼」……等。

在這個步調快，期待高效能的世界裡，做好每一次的對話就越顯重要。而在此之前，我們還是需要學習、練習、實踐、修正，直到越來越順暢。

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